Грабли перехода на «1С:ERP».
Как увидеть айсберг целиком?

Поговорим о смене поколений информационных систем на платформе «1С». Увлекательная игра в «IT-апгрейд» началась еще в 2014 году, продолжается до сих пор и явно не собирается завершаться в ближайшем горизонте времени. Участниками этого массового забега является подавляющее большинство российских предприятий, и производители продуктов питания в их числе. Формат: добровольно-принудительный.

За последние 7 лет совершить «шаг вперед» решились уже очень многие. Однако, к сожалению, далеко не всем это принесло ожидаемые результаты, и доля неуспешно завершившихся проектов смены платформы IT-системы сильно превышает долю успешных.

И ведь не учится никто на чужих ошибках! Ладно бы кто-то в первый год понабивал шишек, а остальные бы сделали выводы. Ан нет. Бесполезно предупреждать заранее, что не взлетит, например, единовременный проект всего и вся, да еще и в одной системе. Не верят, пока сами не попробуют. Результат: больше проектов – больше неудач.

Надо отметить, что опыт, который получают компании в результате своих провалов, невероятно ценен для них самих. Люди ведь адекватные: потрогали – горячо, второй раз трогать не будут. Так и с проектами автоматизации.

Для нас, кстати, аудитория таких клиентов – самая благодарная. Осознавшая всю пагубность старого подхода и готовая слушать (и слышать) рекомендации экспертов.

Дело в том, что, когда нет личного опыта решения задачи, человек имеет представление только об итоговом результате (тут отдельное «спасибо» маркетологам за их продающие тексты и лозунги о светлом будущем). Но результат – это лишь верхушка айсберга. На чем он основан (что нужно проделать, чтобы его достичь) – скрыто от глаз новичка. Именно поэтому проект смены платформы IT-системы изначально выглядит в глазах наших клиентов таким простым. В реальности эта задача состоит из большого количества подзадач, каждая из которых требует отдельной проработки и немалых ресурсов.

«Оправданием» опрометчивого поведения «неверующих» может быть ориентация на трудоемкость внедрения систем старого поколения. «1С:УПП» была проста и понятна, да и уровень автоматизации учета на предприятии на момент ее появления был не высок. Новое поколение систем в разы сложнее. Плюс зачастую люди, которые участвовали в развитии, например, УПП (ее доработке под нужды предприятия), уже не работают на своих позициях. А новые, на плечи которых ложится проект перехода, знать не знают, какой ящик Пандоры таится под капотом текущей системы, и, веря в лучшее, сильно преуменьшают масштаб предстоящих работ.

Как вы уже наверняка поняли, прежде чем браться за проект, нужно четко понять, на решении каких задач строится достижение его цели. Поделить его на составные части.

Если мы весь проект описываем одной строчкой «внедрение чудо системы», действительно может показаться, что работы не так уж и много. В этом случае время само внесет коррективы в ваши представления о простоте и прямолинейности пути, нарушив ваши планы.

Здесь важно понять, что автоматизация – это не просто внедрение системы. Это решение набора задач в рамках различных аспектов деятельности предприятия (приемка сырья, учет выпуска готовой продукции, учет лабораторных анализов по внутрипроизводственным переделам, управление наборкой ГП, учет остатков и т.д.)

Поэтому первым делом нужно посмотреть на систему не как на монолит, а как на набор задач. Вполне возможно, мы выясним, что некоторые подсистемы вообще не имеет смысла переносить на новую платформу, т.к. они справляются с возложенными на них функциями. А те, которые не справляются, выстроить в порядке приоритетности – в зависимости от их важности для соблюдения внешних требований (государства/сетей) и степени влияния на бизнес в целом.

Мы уже не раз писали о том, по какой технологии стоит планировать перемены в сфере IT-оснащения пищевого предприятия. В подробности вдаваться не будем. Для этого есть сайт. Напомним вкратце этапы работ:

1. Определение набора задач
Первым шагом мы должны определить полный набор IT-задач. Для многих этот этап оказывается самым сложным. Вроде бы и деятельность известна, а проблема чистого листа все равно не отступает. Потому что даже IT-директора, и те далеко не всегда достаточно погружены в работу подразделений.

Нам проще. Постоянно работая с пищевиками, мы выработали перечень, который при построении реального плана развития платформы IT-системы на 90% покрывает задачи любого предприятия. И в момент работы с новым клиентом мы его корректируем, а не сочиняем с нуля.

2. Определение набора IT-систем
Далее необходимо определить, каким набором IT-систем должны решаться выделенные на первом шаге задачи. Эту тему мы подробно раскрыли в одном из вебинаров. Смотрите на нашем Ютуб-канале.

3. Выбор софта
На основе набора систем определяем, на каком софте должна быть реализована каждая из них. IT-система – это еще не конкретный программный продукт. И какими бы заманчивыми ни были речи маркетологов о том, что их продукт – это панацея, помните: русалки поют сладко, а потом уносят моряков на дно... Улавливаете связь?

4. Приоритезация проектов
Понимая архитектуру IT-систем, мы нарезает общий пул задач на набор проектов. И на основе приоритетов бизнеса определяем последовательность их реализации. Успешный переход на новую платформу в рамках всех систем сразу – это утопия. В реальности такой монопроект неуправляем.

В зависимости от объема необходимых изменений и масштаба самого предприятия, по нашей практике может быть выделено от 5 до 20 проектов со своими четкими задачами. Горизонт времени на их реализацию – от года до пяти лет.

5. Оценка ресурсов
Когда у нас появляется план проектов, мы можем оценить, какой объем и набор ресурсов требуется для его реализации.

Как правило, при детальной проработке и трезвой оценке данного вопроса, количество ресурсов, которые нужны для решения задачи, оказываются кратно больше, чем клиент ожидает. И ввиду того, что объем ресурсов, доступных предприятию в текущий момент и в ближайшей перспективе, ограничен, принимается решение о том, какие проекты необходимо взять в работу, а какие можно пока оставить за кадром и выпустить из фокуса внимания. В первую очередь в работу идут те, без которых предприятию просто не выжить (все, что связано с внешними требованиями), и те, которые могут принести бизнесу пользу в моменте (сократить издержки/повысить выхода и прочие).

Теперь давайте разберем, что проделанная работа даст лицам, вовлеченным в IT-проекты на разных уровнях.

Ценность для IT-директора:

• Приоритеты проектов

Если бизнес активен, на IT-директора, как правило, со всех сторон сыплются требования разных подразделений предприятия. Страждущих много, ресурсов в обрез, отказать нельзя. Незадача… А если у IT-специалиста есть утвержденный руководством перечень приоритетов, он может сказать: «Да, ваша система пока не идеальна, но жизнеспособна. Помочь всем одновременно мы не можем, поэтому возьмемся за нее в следующем году».
Таким образом мы повышаем вероятность достижения успеха в тех проектах, которые взяли в работу уже сейчас.

• Набор ресурсов

Вместе с согласованием приоритетов на момент разработки концепции согласуется также объем ресурсов, который должен быть вложен в IT для того, чтобы заявленный набор проектов был выполнен, а цели бизнеса – достигнуты.

• IT-архитектура

Задачи предприятий среднего и крупного сектора пищевой отрасли не решаются одной программкой. Экспертно выстроенная ИТ-архитектура дает понимание, каким набором софта должны решаться задачи бизнеса. Причем, если портфель проектов большой, то требуется также понимание набора устойчивых переходных состояний системы.

Ценность для бизнеса:


• Объем ресурсов

Если по незнанию мы попытаемся решить задачу, которая в реальности требует 10Х ресурсов, за 3Х ресурсов, есть, конечно, вероятность, что нам повезет (как говорится, шанс есть всегда). Однако, в большинстве случаев, возвращаясь к началу статьи, попробовать решить задачу тем количеством ресурсов, которым ее решить невозможно, приведет нас к разочарованию.
Концепция дает понимание, как бизнес-требования выражены в объеме ресурсов, необходимом для их реализации. И уже на основе адекватной оценки можно приоритезировать задачи и выбрать те, которые действительно нужны сейчас и которые бизнес готов финансировать.

• Инструмент контроля работы IT-департамента

Благодаря концепции представители бизнеса получают понятный чек-лист, на основе которого можно контролировать общий ход выполнения ИТ-проектов на предприятии. То есть у общей задачи «сделать все хорошо» появляются понятные промежуточные станции с критериями оценки проделанных работ.

• Подготовка слаженной проектной команды

Часто на предприятиях наблюдается ситуация, когда руководство хочет, IT может, а функциональные руководители умышленно блокируют внедрение новых IT-инструментов учета и анализа деятельности предприятия.

В процессе проработки концепции бизнес-пользователи взаимодействуют с IT-специалистами предприятия на предмет возможностей, которые могут дать IT-технологии для оптимизации реальных ежедневных бизнес-процессов компании. Таким образом происходит процесс «перетягивания» функциональных руководителей на сторону приверженцев прогресса через осознание как личной, так и бизнес-пользы.

Разработанная концепция развития платформы IT-системы, какая бы качественная и обоснованная она не была – это не панацея от провала. (Вот это поворот!) Например, если положить ее в долгий ящик, то лет через несколько она станет неактуальна и уже точно ничем не сможет вам помочь. Зато в текущем моменте ее пользу сложно переоценить.

Концепция – это базовая часть инструмента достижения целей. Без которой он просто не заработает. Или, что еще хуже, заработает не в вашу пользу. Как криво собранный автомат. Не выстрелит – пол беды. Выстрелит в неправильном направлении – поди знай, чего ожидать…

Подведем итог. Чтобы проблема, которую мы заявляли в начале статьи (неуспех IT-проектов из-за неосознанности масштаба задач) была решена, первым шагом нужно провести полноценный аудит потребностей, задач и ресурсов предприятия. Можно сами. Можно – с нами. Можно – проконсультироваться с нами, а делать самостоятельно. Как говорится, за спрос денег не берут. Надумаете – обращайтесь. Будем рады поспособствовать прогрессу очередного предприятия пищевой отрасли.

Занимаясь разработкой концепций развития IT-систем пищевых предприятий уже на протяжении пяти лет, мы много и с удовольствием рассказываем о ее пользе. И все чаще наши текущие и потенциальные клиенты стали говорить, что на основе знаний, которые они почерпнули из наших статей/вебинаров/подкастов они готовы делать концепцию самостоятельно. Стартуют работы, и… тут же сталкиваются одновременно с двумя проблемами, о которых мы уже писали выше:

• Проблема чистого листа
• Высокая трудоемкость задачи

По опыту можем сказать, что в решении обеих хорошо помогает шаблон, представляющий из себя пошаговую технологию выполнению задачи.

Второй составляющей успеха здесь является наличие на предприятии эксперта, объединяющего в себе компетенции в области IT и в области организации процессов пищевого производства. Если таковой на предприятии имеется (или же вам удалось сохранить команду, с которой вы достигли текущего уровня автоматизации), то при наличии шаблона у вас есть все шансы разработать концепцию самостоятельно.

Мы всегда выступаем «ЗА» осознанность изменений, поэтому готовы поделиться с вами шаблоном, который сами используем при разработке каждой первой концепции. В нем вы найдете не только план работ, но и избыточно-достаточный перечень IT-задач в разрезе бизнес-подразделений и функций бизнеса. Подробный чек-лист, характерный для производителей продуктов питания.
Оставьте свои контакты в форме обратной связи ниже, и вам на почту придет шаблон концепции развития IT-системы.

Ждем ваших заявок. И успехов в вашем нелегком труде!