Палки в колесах цифровизации пищевой отрасли.
Кто виноват? И что делать?

Производители продуктов питания уже не один десяток лет активно занимаются технологической модернизацией производств. Приезжаем к клиентам (текущим или потенциальным) – глаз радуется. Повышение технологической оснащенности помогло предприятиям повысить операционную эффективность на производстве, безопасность качества продукции, снизить зависимость от людей непосредственно в производственных процессах. Результаты впечатляют.

А вот прогресс в плане IT-обеспечения предприятий, о которой также много говорят, как и о новым высокотехнологичном «железе», идет куда медленнее. Если не сказать, «ползет». Учет в Excel, а порой и в бумажном журнале – вот что мы видим у всех тех же глубоко технологически оснащенных предприятий. И когда встает вопрос, например, «какая у предприятия прибыль за тот или иной период?» – высшему руководству не остается ничего иного, кроме как опираться на мнение некого экономиста, рассчитавшего эту цифру по алгоритму, известному ему одному.

До недавнего момента главным сдерживающим фактором были собственники бизнеса. Причина: им было непонятно, каким образом окупятся инвестиции, вложенные в IT-проект. Как именно IT-система поможет бизнесу? Но в последнее время, благодаря росту количества мотивирующего и обучающего контента, собственники стали увлекаться этой темой. Говорить о ней.

Казалось бы, раз верховный главнокомандующий «одобрил» начинание, дальше все должно идти как по маслу? В теории – да. На практике – прогресс цифровизации не сильно заметен.
Сегодня попробуем ответить на два главных вопроса: Кто виноват? И что делать? Выделим 5 основных причин: почему цифровизация на пищевых предприятиях идет так медленно и далеко не всегда успешно.

Первая волна вовлеченности ТОП-ов в цифровизацию прошла. Но, судя по результатам, она была скорее эмоциональной, чем предметной. Собственники заинтересовались новым трендом, приняли на веру маркетинговые лозунги о ее необходимости которыми пестрят просторы интернета. Многие даже пообщались со своими IT-специалистами и функциональными руководителями, поделились с ними своим желанием идти в светлое цифровое будущее (пока на уровне: «Поди туда не знаю куда, принеси то не знаю что»)… и все. Потому что степень понимания: что такое цифровизация, что хотеть (и не хотеть) конкретно их бизнесу, что уже сделали другие – довольно низкая.

Самый верный путь решения этой проблемы – это повышение степени осведомленности представителей высшего руководства предприятия о цифровизации. Одним из наиболее эффективных способов мы считаем участие в специализированных конференциях. На них в сжатый промежуток времени вы можете получить максимум полезного контента и перенять опыт реализации подобного рода задач на других предприятиях. Именно с этой целью мы организуем конференцию «Цифровизация пищевой отрасли в условиях турбулентного рынка». Конференция пройдет 27-28 мая 2022 года. Подробности о программе, месте проведения и стоимости участия читайте на сайте мероприятия.

Важно понять, что наибольшую пользу приносят именно Offline-мероприятия. Уделяя время новым знаниям «урывками», вы не сможете сформировать полноценной картины о возможностях, которые несет в себе ранее не исследованный вами рынок. Чтобы действительно вникнуть, надо выбиться из текущей рутины и погрузиться в контент хотя бы на пару дней. После этих двух дней можно уже лучше понимать, что нужно, и как следствие, иметь больше шансов на успех проекта.

Цифровизация невозможна без лидера этого процесса. Факт. Рассмотрим две исходных ситуации, которые чаще всего встречаются на предприятиях.

1. На предприятии нет IT-директора, есть только руководитель IT-подразделения
Немного статистики: согласно нашей практике, в 6 из 10 случаев на предприятиях пищевой промышленности лидером IT-функций является начальник IT отдела. Казалось бы, логично, но… Как мы уже ни раз писали в нашем блоге, IT-проект – это часть бизнес-проекта. Цифровизация ради цифровизации может помочь только израсходовать «лишний» бюджет. Но никак не достичь целей бизнеса. И чтобы реализовать такой проект, необходимо одновременно мыслить категориями бизнеса и понимать, как решить возникающие задачи с помощью IT.

Лидер процесса должен являться неким связующим звеном между IT и бизнесом. А начальник IT отдела (не путайте с IT-директором – разнице писали здесь), как правило, сфокусирован на том, чтобы поддерживать работоспособность текущей системы. Оперирует вопросами IT и не понимает, чем эти инструменты могут помочь бизнесу.

Что можно порекомендовать?

Первый вариант: взять на работу полноценного IT-директора. Но, учитывая, что таких людей на рынке дефицит, и на всех их точно не хватит, переходим сразу ко второму варианту: найти и вырастить лидера цифровизации среди функциональных директоров своего предприятия. Таковым может оказаться финансовый директор, операционный директор, директор по продажам… Тот, кто имеет явный внутренний запрос на повышение степени цифровизации своего подразделения, а также развитие собственной экспертизы в области цифровизации.


2. На предприятии есть полноценный IT-директор
Еще немного статистики: в 3 из 10 компаний, с которыми мы работаем, все-таки встречается IT-директор. Но в этих случаях IT-директор – это человек, который отвечает в первую очередь за стабильность работы IT-системы. Который в правильной модели работы не должен быть склонен к венчурным изменениям. Следовательно, хорошее исполнение функций IT-директора по умолчанию не подразумевает смешение этой роли с ролью лидера по цифровизации.

Учитывая, что среднестатистическому производителю продуктов питания, как мы писали выше, и IT-директора-то найти сложно, а уж позволить себе иметь и IT-директора, и директора по цифровизации – это точно не для каждого.


Так какие же все-таки здесь есть варианты?

• Донести IT-директору позицию, что стратегия бизнеса с точки зрения IT, помимо поддержания стабильности исполнения текущих процессов, направлена еще и на повышение степени цифровизации. А также, что IT-директору будет оказана вся необходимая поддержка в этом начинании от высшего руководства бизнеса. Если IT-директор со своей стороны принимает эту поддержку и проявляет инициативу в лидировании проекта цифровизации – это огромный залог успеха проведения цифровизации бизнеса.

• Если IT-директор (не на словах, а на деле) не готов выступать драйвером изменений и, несмотря на поддержку руководства, не берет на себя роль лидера, то тогда по аналогии с руководителем IT-отдела, необходимо сформировать лидерство в одном из функциональных заказчиков.

Проявляться она может в двух направлениях:

1. В части IT/цифровизации
И это вполне нормально – если человек никогда раньше не занимался подобными задачами, знаниям и опыту взяться неоткуда. В этом случае нужно формировать у функциональных руководителей понимание – а как можно работать по-другому?

Цифровизация не меняет сам процесс, она меняет модель управления процессом. Меняет управление через «ощущения» (и не всегда достоверные данные) на управление через цифру (и точные данные). Требовать от функционального руководителя разработать новую модель с нуля – значит терять как свое, так и его время. А вот дать ему возможность «подсмотреть» чужой опыт решения вашей проблемы, чтобы потом применить его на практике – вполне рабочее решение.

И здесь мы снова рекомендуем посещение отраслевых конференций. Подчеркнем отдельно: отраслевых. Потому что переложить универсальную модель цифровизации бизнеса на процессы конкретной отрасли – задача не из легких. А на отраслевых мероприятиях сразу рассматриваются те модели, которые уже успешно показали себя на предприятиях, сильно схожих между собой. Их можно просто брать и переносить к себе (не опасаясь, что «фасон не подойдет»).

Также рекомендуем погружаться в тему через участие в онлайн-мероприятиях и изучение статей/подкастов, которые «сегодня» исправно генерируют и размещают в открытых источниках отраслевые эксперты.

А сейчас короткая рекламная пауза (не переключайтесь)): Добро пожаловать в наш Блог. Там вы найдете огромное количество полезных материалов о том, как цифровизация помогает бизнесу.

2. В основном функционале
Первый шаг к цифровизации, без которого она просто не возможна – это структурирование и выстраивание процессов бизнес-подразделения. Причем с учетом возможностей IT-технологий, которые вы планируете использовать. (Напомним: если цифровизировать хаос, получится цифровизированный хаос – не надо так).

Одним из ключевых участников выстраивания процессов является функциональный руководитель. И если он не понимает, как в текущем варианте (даже без учета возможностей IT-системы) организовать работу своего подразделения, участие в цифровизации для него – это очень страшная история. Причина: человек боится проявить свою некомпетентность. Вычислить таких «специалистов» довольно просто: именно они обычно громче всех кричат о том, что у них все хорошо и менять ничего не нужно. А иногда даже начинают спорить с такими очевидными вещами, как, например, то, что компьютер считает быстрее, чем человек на калькуляторе.

Что делать с такими руководителями?

• Сложность заключается в том, что, с одной стороны, на них держится бизнес текущем варианте, с другой – именно они являются стопором его развития. Тут варианта два: либо учить, либо менять.
• Понятно, что учить – это более целевой вариант, (если мы верим в конкретного человека). Однако! Поделюсь наблюдением: в последнее время среди руководителей бизнес-подразделений пищевых предприятиях стало все больше молодежи, более гибкой к изменениям (в том числе касаемо IT-технологий), чем старое поколение. Поэтому, если чувствуете необходимость, меняйте. Вполне возможно, что именно свежий взгляд молодых специалистов поможет вам решить ваши задачи.

Предположим, что мы решили цифровизировать производство. Функциональным заказчиком является директор по производству. Но в выборе IT-решения и партнера по цифровизации зачастую участвуют также будущие непосредственные пользователи системы (работники производства).

Как именно они тормозят процесс? Давайте разберем.

Бизнес в пищевой промышленности предполагает высочайший уровень интенсивности работы предприятия. Люди 24х7 крутятся в мега динамичных процессах: принять заказы, обработать их, спланировать производство, выдать задачи производственным подразделениям, построить оперативный план, отследить его исполнение, проконтролировать качество продукции, скомплектовать готовую продукцию по заказам…

Для людей, которые трудятся в таком ритме, любое изменение процесса, в какую бы «лучшую» сторону оно ни было – это стресс. Существующая модель отлажена и, лучше или хуже, но работает. А любая новизна грозит нарушить стабильность процесса. Поэтому то, что они сопротивляются – это максимально логично.

Что нужно чтобы преодолеть это ограничение?

Во-первых, воспринимать конечных пользователей как источник информации о текущей модели процесса, и абстрагироваться при этом от их оценок из разряда: «у нас и так все хорошо работает и нам не надо ничего менять». Не вестись на поводу их возражений.

В 95% случаев проекты цифровизации проходят с привлечением партнеров. И на этапе знакомства с новыми клиентами мы не раз сталкивались с представителями бизнеса, которые уже разочаровывались в цифровизации по причине первой неудачной попытки. Сделали вывод, что пользы для бизнеса от этого начинания никакой – одни затраты. Да еще и интеграторов достойных нет (поработали с одним, а ярлык повесили на весь рынок).

Причины можно выделить следующие:

• Низкий уровень экспертизы или недостаток отраслевого опыта у интегратора (не смогли найти решение, которое подошло бы данному конкретному предприятию)
• Низкие компетенции интегратора в управлении проектами (проект был правильно скомпонован, но из точки А в точку Б дойти не смогли).
• Бизнес имел искаженное представление о технологии выполнения проекта (что и как нужно делать), а интегратор не смог отстоять правильную позицию и пошел на поводу у непрофессионального мнения бизнес заказчика. Конечная вина, вроде бы, лежит на бизнес-заказчике. Но здесь можно провести аналогию с медициной: если мы пришли к доктору и начинаем давать советы, специалист не будет к ним прислушиваться даже самую малость. Потому что он сам твердо знает: как надо, а как не надо. Возможно, если бы у айтишников тоже была клятва Гиппократа, этой причины бы не существовало))

Предприятия, которые погрузились в цифровизацию достаточно глубоко, уже пришли к тому, что наличие у партнера отраслевой экспертизы – это Must Have. Залог успеха проекта. И к тому, что решение также должно быть заточено под отрасль. Универсальное решение требует очень высокой степени кастомизации, что усложняет проект, повышает риски и, как следствие, увеличивает его стоимость. Поэтому если вас устраивает «долго, дорого и не факт, что успешно» – выбирайте типовой продукт. Если же все-таки вы за оптимизацию бюджета – в современных условиях экономики мы рекомендуем использовать отраслевое решение.

Если у предприятия присутствует только 1 пункт из списка, который мы составили, можно считать, что проблемы практически нет. Но, к сожалению, в большинстве сегодняшних компаний пищевой отрасли встречаются 3-4, а то и все 5 «тормозов» на пути к цифровизации. Вывод таков: работать надо «по всем фронтам».

С чего начать? Учитывая, что самым сложным для исправления (и по совместительству самым важным для успеха) является пункт номер один, мы рекомендуем верхнеуровневым руководителям начать с себя. Еще раз приглашаем вас стать участниками конференции «Цифровизация пищевой отрасли в условиях турбулентного рынка». 2 дня нетворкинга с коллегами по цеху и экспертами отрасли помогут вам сформировать правильную картину мира относительно цифровизации, а также найти ответы на многие вопросы, которые сдерживают рост вашего бизнеса.