IT в штате или внешний подряд?

Сегодня обсуждаем тему аутсорса в области автоматизации производителей продуктов питания. Направление растет, развивается. Однако, по ощущениям, некоторые предприятия не совсем правильно воспринимают возможности этого ресурса. Чтобы прояснить ситуацию, мы решили пообщаться с экспертом отрасли, управляющим партнером компании «Константа» Андреем Шишкиным

Итак, аутсорс – это привлечение сторонней помощи для решения внутренней задачи предприятия. В данном случае мы говорим про задачи автоматизации учета.

Я бы попробовал разобрать этот вопрос в двух плоскостях.

Первая – основные виды работ. В контексте автоматизации их два:

1. Проектное внедрение новой IT-системы
2. Сопровождение и эксплуатация уже действующей IT -системы

И там, и там может привлекаться аутсорс.

Вторая плоскость – это виды деятельности, на которые мы привлекаем стороннюю экспертизу, опыт, время людей.

В сопровождении эксплуатации мы, как правило, аутсорсим более узкий список вариантов ресурсов. Например, программистов, которые непосредственно выполняют доработки. Либо аналитиков – тех людей, которые интерпретируют задачи клиентов и ставят их программистам для реализации.

Проект – это более крупная задача. Помимо аналитиков и программистов появляется возможность аутсорсинга таких людей, как методологи. Они занимаются более глубокой проработкой предметной области и реализацией отраслевых стандартов, а также выработкой новых лучших практик отрасли для тех, у кого есть запрос на разработку уникального решения. Также это может быть аутсорсинг руководителя проекта, если в компании нет сформировавшихся практик и людей, которые способны выполнять эту функцию.

Если разделить пищевые предприятия на категории «до 1 млрд рублей выручки в год», «от 1 до 20» и «свыше 20 млрд», для кого аутсорс IT-специалистов будет полезен, а для кого – избыточен?

Аутсорс – это одна их форм решения внутренних задач. То есть чтобы в нем появилась необходимость, должна появиться внутренняя задача.

Компании с выручкой до 1 млрд крайне редко имеют большой объем внутренних IT-задач. Как правило, это компании, которые должны ориентироваться на использование максимально отработанных и типовых решений. Брать что-то готовое.

Рынок FMCG довольно конкурентный. Если у компании нет какого-то уникального продукта, то при такой выручке они не имеет достаточного количества ресурсов, чтобы активно вкладываться в IT, (не важно, внешний или внутренний). Поэтому здесь идеально подойдет готовое IT-решение, которое предоставляется в облаке.

Компании сегмента 20 млрд плюс – это, как правило, крупные агрохолдинги, или группы компаний, которые имеют не только несколько площадок бизнеса, но они разнонаправленные виды бизнеса (молочка, мясо, растениеводство, животноводство…) При таком масштабе задач уже довольно много. И ответ на вопрос «что применять – внутреннее или внешнее IT» – зависит от большого количества факторов, индивидуальных для каждой компании.

В наиболее стандартную модель может уложиться сегмент от 1 до 20 млрд. Это компании, которые, с одной стороны, уже имеют потребность в развитии IT-систем (не могут обходиться исключительно коробочными решениями). С другой – уже имеют ресурсы – прибыль, которую они могут инвестировать в развитие IT-систем, чтобы повышать свою эффективность. У этих компаний довольно много задач, и формат их решения определяется также по тем или иным индивидуальным параметрам.

Еще десять лет назад для нормальной работы предприятия было достаточно качественной поддержки бухучета. Сейчас спектр задач существенно расширился (стала невозможна работа без EDI, необходимо стыковаться с «Меркурием», «Честный знак» наступает). Спрос со стороны клиентов изменился.

Когда компания решает свои внутренние ИТ-задачи в части «1С», есть вариант, как мы уже проговорили, делать это с помощью внутренних или внешних ресурсы. По нашим качественным оценкам, соотношение количества специалистов «1С», которые находятся внутри компаний и вовне, делится грубо 50/50.

Что могут предложить специалисты, которые работают во вне? Зачастую это аутсорсинг, похожий на аутстаффинг. Вам нужны специалисты, чтобы масштабировать ваши ресурсы на проекте – мы готовы вам их предоставить.

Т.е. это либо ресурсный центр, либо команда с руководителем проекта.

На практике результат работы таких команд определяется тем, на сколько правильно задачу ставит сам клиент. Если он понимает, чего хочет, то команда, состоящая из аналитиков и программистов, (да если она еще добавлена руководителем проекта), скорее всего, сможет решить задачу клиента. Если внутренних постановщиков не хватает, то такое привлечение ресурсов часто заканчивается плачевно.

И все реже можно получить услугу на аутсорсе, когда компания, которая делает проектное внедрение, является носителем компетенций не только по ИТ, но и по бизнес-процессам в той или иной области. Когда компания готова приходить к клиенту либо с готовыми бест-практикс, либо на равных соучаствовать с ним в выработке уникальных лучших решений для рынка, в которых клиент хочет отличиться.

В любой отрасли, если мы хотим сделать не инфраструктурный, а бизнесовый проект, команда должна обладать компетенциями и экспертизой. Когда команда начинает учиться на конкретном проекте, то он может закончиться некоторыми результатами, но, как правило, меньшими, чем хотелось бы.

Есть еще привлечение аутсорсеров на сервисное сопровождение эксплуатации информационной системы. В одном из таких подкастов мы уже говорили, что если на рынке проектов все-таки можно найти отраслевых экспертов, которые способны достичь результатов в прогнозируемые сроки и с прогнозируемым качеством, то на рынке сопровождения чаще это просто специалисты, работающие по часам – то, с чего начинался весь франчайзинг «1С».

Если в проектах чаще выбирают внешнего специалиста, то для сопровождения – внутреннего. Это говорит о том, что предложение аутсорсинга на этапе сопровождения эксплуатации информационной системы ниже уровнем.

Еще раз вернемся к тому, что сегодня мы говорим в основном о компаниях размером от 1 до 20 млрд выручки в год. Для них можно выделить две стратегии относительно IT:

• IT в минимально необходимом объеме
• IT как инструмент развития нашего бизнеса

Если ИТ – это исключительно то, что не делать нельзя, тогда объем потребления услуг на аутсорсе минимален. В таком варианте это будет работать обязательно с использованием внутреннего IT-специалиста. 100% аутсорса здесь не получится. Назовем его руководитель ИТ. (Мы уже разбирали разницу между ним и IT-директором). Либо он же один универсальный 1С-ник, который имеет в штате еще 1-2 1С-ников, либо может их аутсорсить. Но объем аутсорсинга все равно очень небольшой и каких-то специализированных моделей тут не нужно. Все работает на простой самоорганизации.

А вот в случае, если мы выбрали тактику развития IT, тогда на предприятии должен быть IT -директор. Человек, который умеет управлять ресурсами, выбирая наиболее эффективный путь – организовать свою команду или привлекать внешние ресурсы. А также умеет добиваться от внешних ресурсов достижения тех результатов, которые ставит перед ним бизнес. Опять же, каких-то стандартов здесь нет. Любой аутсорсинг – это люди. С людьми работает человек. Данном случае – IT-директор, который понимает, как управлять такими ресурсами.

Есть два варианта, как получить ИТ-директора:

• Вырастить IT-специалиста до IT-директора. (Он уже имеет технические скилы и подтягивает управленческие).
• Выбрать управленца в компании, который имеет склонность к IT. (Он уже имеет управленческие скилы и подтягивает технические).

С учетом того, какое количество IT-директоров не хватает на рынке, из смежных областей в IT приходит большее количество руководителей, чем из IT в руководители. Потому что, когда человек уже является руководителем, особенно на уровне директоров, становятся более важны управленческие навыки. Технические скилы вторичны. А из IT-специалистов, ввиду специфики той работы, которую они выполняют, крайне редко вырастают люди именно до IT-директора.

• Отраслевая экспертиза

Ввиду того, что 5 лет назад мы сделали окончательный и безвозвратный разворот в сторону работы только в пищевой отрасли, нам естественно знать в процессах клиентов больше, чем знает клиент. Мы уже привыкли работать в такой парадигме. Одна из первых особенностей, которую отмечают наши новые клиенты – это то, что мы не просто понимаем их, а во многих вопросах понимаем больше них и учим их решать те или иные задачи.

• Ориентация в работе на результат

Аутсорсинг есть разный. Есть оплата за результат, а есть оплата за время.
Мы не идеальны в организации своих работ. Но эту ответственность мы во многом берем на себя, и при определении стоимости работ всегда фиксируем результат, который должен быть получен. С точки зрения руководства компании мы принимаем такую модель осмысленно. Это заставляет нас становиться лучше. Потому что как только мы выберем вариант оплаты за время, мы не сможем добиться внутри нужной степени напряженности и заинтересованности в повышении нашей эффективности.

Такой подход, кстати, очень сильно отличает (особенно на проектах) внешних аутсорсеров от внутренних внедренцев. При внедрении внутренними силами проекты «взлетают» крайне редко, потому что ведутся в размеренном ритме. А у нас очень четко прослеживается ориентация на результат.

• Собственный программный продукт

Львиную долю работ мы выполняем не просто на платформе «1С», а на своем программном продукте – решении «ERP4FOOD», которое мы разработали, внедряем и сопровождаем для производителей продуктов питания. У нас очень короткая связь от тех людей, которые решают проблемы конкретного пользователя до разработчиков и методологов продукта. Поэтому, в случае необходимости внесения каких-то правок, очень быстро происходит доставка нового релиза. Также есть постоянная обратная связь от рынка и пользователя до разработчиков этого продукта. То есть мы несем законченное решение: продукт – внедрение – сопровождение.