«Кролики — это не только ценный мех». Зачем MES-системе BI?

Продолжаем наш большой материал и делимся с вами новой порцией практических советов для IT-директоров от управляющего партнера компании «Константа» Андрея Шишкина.

А о том, как справляться с лавиной задач, построить эффективную команду мечты и выбрать подрядчика, который не сделает больно, можно прочитать здесь.

Бизнес зачастую приходит с желанием автоматизироваться, отчасти потому, что это тренд. Но при этом упрощает задачу со своей стороны и перекладывает ее на IT-директора. Вместо бюджета даются «три копейки» с аргументом «там же все просто, делай». Руководство не всегда осознает, какие финансовые вложения на самом деле требуются.

IT-директору важно уметь обосновывать реальные бюджеты, иначе задачи остаются без финансирования. На чем фокусировать внимание?

Деньги выделяют не на IT-проекты, а на бизнес-проекты, в которых есть IT-составляющая. Финансирование чаще всего идет через профильных бизнес-заказчиков: директора по производству, директора по продажам и так далее. Именно они понимают, какие метрики улучшатся, и именно им готовы выделять бюджеты.

Драйверами цифровизации часто становятся не функциональные руководители, а топ-состав — собственники или генеральные директора. Они могут быть инициаторами и даже спонсорами проектов, но при этом не являются бизнес-заказчиками, которые детально формулируют, как должна быть решена та или иная задача.
Функциональные директора, со своей стороны, как правило, не возражают против автоматизации, но перекладывают ответственность на IT-директора: «Ты же IT-руководитель, вот и решай».

IT-директору нужно научиться экологично вовлекать бизнес-заказчиков, четко определяя их роль и требуя от них выполнения своих задач.

Это особенно сложно, учитывая, что статус IT-директора во многих компаниях до сих пор ниже, чем у других топ-менеджеров.

Основная проблема — функциональные заказчики банально не умеют ставить задачи, потому что у них нет опыта внедрения систем. Они могут быть пользователями, но никогда не занимались проектами цифровизации. Как решать эту проблему?

Привлечение внешних экспертов.

Если партнер — сильный отраслевой игрок, он может обладать экспертностью не хуже, чем топ-менеджеры заказчика. В этом случае именно IT-партнер помогает правильно выстроить требования.

Альтернативный вариант — воспользоваться услугами внешнего консалтинга. Таких организаций немного, но среди них есть те, которые обладают реальными кейсами и подтвержденным опытом. Предпочтение лучше отдавать партнерам с глубокой отраслевой экспертностью. В подобных компаниях работают бывшие топ-менеджеры, знающие специфику бизнеса.

Повышение компетентности функционального руководителя.

Чтобы человек мог ставить задачи, он должен понимать, как это делать. Один из способов — микролернинг, о котором мы подробно говорили в предыдущей части статьи. Нужно вовлекать руководителей в профессиональные сообщества, приглашать на онлайн-мероприятия и офлайн-конференции, где обсуждается не только база IT-решений, но и их влияние на бизнес-процессы.

Временное привлечение топ-менеджеров из других компаний.

Если внутри компании нет компетенции по формированию требований, можно буквально купить время у топов с других предприятий. Это помогает сразу перенять отраслевой опыт и избежать типичных ошибок.