Как IT-директору выжить и не сойти с ума. Набор практических советов: часть первая

В последние годы внимание к автоматизации и цифровизации в пищевой промышленности значительно возросло. Эти процессы стали приоритетом не только для IT-служб, но и для топ-менеджмента. В результате IT-директора и руководители профильных отделов оказались под давлением растущего числа задач, с которыми раньше не сталкивались.

Перед ними встает ряд новых вызовов, требующих оперативных и стратегических решений. О том, с какими проблемами и трудностями сталкиваются IT-директора, а главное, как их решать, рассказал управляющий партнер компании «Константа» Андрей Шишкин.

В первой части статьи поговорим о задачах, сотрудниках и подрядчиках.

Теперь для принятия решений недостаточно просто передавать их аналитикам или экспертам — важно самому иметь общее представление. А значит, круг знаний, которым должен владеть IT-директор, расширился. Как восполнять этот пробел и получать нужную информацию, не перегружая себя?

Микролернинг

Времени на длинные образовательные программы чаще всего нет. Оптимальный формат — короткие мероприятия: от часовых вебинаров до двух-трехдневных интенсивов. Они позволяют за короткий промежуток времени получить именно те знания, которые актуальны в данный момент.

Ключевым инструментом здесь становятся профессиональные сообщества. Их ценность в том, что они берут на себя фильтрацию знаний: если тема актуальная, то сообщество гарантирует, что информация по ней будет качественной, без лишнего «шума». Одно из таких — комьюнити и центр компетенций по цифровизации пищевой отрасли Digital4food.

Нетворкинг и обмен опытом

Еще один источник знаний — личное общение. Здесь акцент не на теории, а на практическом опыте от первого лица. Именно поэтому стоит участвовать в офлайн-мероприятиях, ориентированных на нетворкинг.

Можно в одном месте и в одно время встретить людей с экспертностью в разных темах, поговорить за чашкой чая, задать конкретные вопросы и получить развернутые, полезные ответы.

Привлечение внешних экспертов

Не всегда есть время разбираться в теме самостоятельно, анализировать и вырабатывать решения. В этих случаях оправдано привлечение внешних экспертов, которые могут дать не теоретические, а практические рекомендации.

При этом важно искать не просто консультантов, а специалистов с реальным опытом, которые могут включиться в процесс в нужном формате. В современном мире шеринговой экономики это уже привычная практика — когда нет возможности держать эксперта в штате, но допустимо привлекать его на время для решения конкретной задачи.

Специалистов в сфере IT не хватает как в пищевой промышленности, так и в целом по рынку. Удерживать персонал сложно, а новые кадры искать крайне проблематично.

Однако основная проблема не только в нехватке людей, но и в том, что уже имеющиеся ресурсы часто используются неэффективно. Многие IT-отделы остаются слабо структурированными, сотрудники распыляются на разные задачи, не имея четкого фокуса. В результате они не успевают накапливать ту экспертность, которая нужна бизнесу здесь и сейчас. Что можно с этим сделать?

Структурировать внутреннее IT-подразделение

Сотрудники должны быть сфокусированы на конкретных направлениях, а их работа должна быть максимально прозрачной и результативной. Это позволит им накапливать экспертность, которая действительно востребована.

Отказаться от ремесленничества

Многие компании до сих пор работают по принципу ремесленничества, когда задачи решаются вручную, без четких регламентов. Необходимо выстраивать процессы: как принимаются и обрабатываются заявки, как согласуются решения, как сдается итоговая работа.

После структурирования команды и проработки процессов станет заметен рост эффективности, что приведет к следующему шагу.

Пролоббировать повышение оплаты

Когда команда начинает работать эффективнее и приносить больше пользы бизнесу, можно аргументированно поднимать вопрос о росте зарплат. Это позволит удерживать текущих сотрудников и привлекать более сильных специалистов.

Построить систему роста

IT-специалисты — люди, ориентированные на развитие и рост, особенно молодой персонал. Важно, чтобы внутри компании была понятная система грейдов — уровней навыков, которые требуется освоить, чтобы выйти на более высокий доход.

Такой механизм поможет выращивать сильные кадры внутри команды и брать не только опытных специалистов, но и начинающих, способных к быстрой адаптации и движению по матрице грейдов.

Сформировать субкультуру внутри IT-подразделения

Зачастую IT-команда встроена в общую структуру компании. Но в пищевой промышленности есть свои особенности. Корпоративная культура часто не совпадает с ожиданиями айтишников, поэтому создание внутри подразделения своей среды, которая будет учитывать специфику, — это необходимость. Это не про изоляцию, а про формирование комфортной внутренней атмосферы, которая поможет удерживать людей в команде.

Если сформировать сильную команду и заполнить штат специалистами нужного уровня все-таки удается, со временем многие из них дорастают до middle-позиции. Но вот доращивание сотрудников до топ-уровня — это уже совсем другая история, и она требует отдельного внимания. Растить топ-экспертов внутри компании — мегазадача. А что для этого нужно?

Фокус на развитии, а не только на навыках

При приеме сотрудников стоит проверять не только их текущие навыки, но и потенциал к развитию. Самый стандартный вариант — тест на IQ, но, помимо него, имеет смысл использовать и другие методики.

• Если ищем программиста, не ограничиваемся знанием «1С», а оцениваем также умение решать алгоритмические задачи.
• Если ищем аналитика, имеет значение не просто понимание конфигурации «1С», а способность решать аналитические задачи в целом.

Отбирая сотрудников с высоким потенциалом, можно целенаправленно развивать их, простраивая для них карьерный трек.

Учет психотипа и личностных особенностей

Помимо способностей, у каждого сотрудника свои личные склонности и психотип: кто-то больше ориентирован на работу с людьми, а кто-то комфортнее чувствует себя в системных задачах.

При построении индивидуального трека важно учитывать не только потребности бизнеса, но и предпочтения самого сотрудника. Когда эти аспекты совпадают — тогда из специалиста действительно получится вырастить топ-эксперта.

Правильная постановка задач

Для профессионального роста важно решать сложные, но посильные задачи. Здесь главное — не уйти в крайности: однообразная работа не способствует развитию, а слишком сложные вызовы скорее демотивируют, чем помогают.

Сотрудник будет стоять на месте, если постоянно выполняет однотипные задачи. Но и слишком сложные поручения не дадут ощутимого эффекта — вместо роста получится разрыв, с которым человек не справится, и в итоге он потеряет мотивацию.

Задачи должны быть «на вырост», но в пределах зоны ближайшего развития. Только так можно помогать сотрудникам двигаться вперед, постепенно развивая их компетенции и экспертность.

Раньше компании могли сотрудничать с одним подрядчиком, а сегодня, особенно на крупных предприятиях, их количество доходит до десятков и каждый из них решает свою часть задач.
При этом практика показывает, что рынок заполнен неудачными кейсами, а у IT-директоров сформировался настороженный подход к поиску новых партнеров. Ошибки в выборе могут стоить слишком дорого, главный вопрос — на что обращать внимание при выборе подрядчиков, чтобы сотрудничество было эффективным?

Релевантный отраслевой опыт

Ключевой момент — не просто наличие успешных кейсов, а понимание специфики конкретной отрасли. Даже задачи финансового учета в разных сферах могут кардинально различаться, а работа в новой для партнера области требует от него гораздо больше времени и ресурсов. Чем глубже он понимает специфику, тем меньше рисков в проекте.

Конкретные люди и команды

Работать с вами будет не компания, а конкретная команда, поэтому важно знакомиться с теми, кто непосредственно займется задачами. У партнера может быть отличный портфель проектов, но без понимания, кто будет вести проект, сотрудничество превращается в лотерею.

Методология работы

Даже если у компании есть опыт и команда устраивает, подходы к работе могут не совпадать. Ключевые процессы обсуждаются до старта: как собираются и фиксируются требования, как строится разработка, каким образом организуется обучение сотрудников. Это поможет избежать ситуаций, когда партнер ведет проект по своему стандарту, а заказчик ожидает совершенно другой модели взаимодействия.