Как IT-директору выжить и не сойти с ума. Набор практических советов: часть вторая

Продолжаем наш большой материал и делимся с вами новой порцией практических советов для IT-директоров от управляющего партнера компании «Константа» Андрея Шишкина.

А о том, как справляться с лавиной задач, построить эффективную команду мечты и выбрать подрядчика, который не сделает больно, можно прочитать здесь.

Бизнес зачастую приходит с желанием автоматизироваться, отчасти потому, что это тренд. Но при этом упрощает задачу со своей стороны и перекладывает ее на IT-директора. Вместо бюджета даются «три копейки» с аргументом «там же все просто, делай». Руководство не всегда осознает, какие финансовые вложения на самом деле требуются.

IT-директору важно уметь обосновывать реальные бюджеты, иначе задачи остаются без финансирования. На чем фокусировать внимание?

Деньги выделяют не на IT-проекты, а на бизнес-проекты, в которых есть IT-составляющая. Финансирование чаще всего идет через профильных бизнес-заказчиков: директора по производству, директора по продажам и так далее. Именно они понимают, какие метрики улучшатся, и именно им готовы выделять бюджеты.

Если у компании нет успешного опыта IT-проектов, сложно сразу получить большие бюджеты. Лучше начинать с небольших инициатив. Даже маленькие проекты должны приносить заметные результаты и демонстрироваться руководству. Нужно не просто выполнять задачи, а презентовать их, пиарить, показывать, что уже вложенные деньги принесли пользу.

Это должно стать ритуалом — продавать результаты топ-менеджменту, тем, кто принимает решения о бюджете.

Внутри компании IT-проекты воспринимаются не как цель, а как инструмент для достижения бизнес-результатов. Когда идет обсуждение нового проекта, важно продавать не саму автоматизацию, не используемые технологии и не квалификацию команды, а конкретные выгоды, которые получит бизнес.

Даже глубоко инфраструктурные проекты должны обосновываться через ценность для бизнеса. Как только фокус смещается с технических деталей на экономическую и операционную эффективность, поддержка со стороны руководства становится гораздо сильнее. Это звучит очевидно, но на практике именно этот подход становится для многих IT-директоров точкой роста.

Драйверами цифровизации часто становятся не функциональные руководители, а топ-состав — собственники или генеральные директора. Они могут быть инициаторами и даже спонсорами проектов, но при этом не являются бизнес-заказчиками, которые детально формулируют, как должна быть решена та или иная задача.
Функциональные директора, со своей стороны, как правило, не возражают против автоматизации, но перекладывают ответственность на IT-директора: «Ты же IT-руководитель, вот и решай».

IT-директору нужно научиться экологично вовлекать бизнес-заказчиков, четко определяя их роль и требуя от них выполнения своих задач.

Это особенно сложно, учитывая, что статус IT-директора во многих компаниях до сих пор ниже, чем у других топ-менеджеров.

Основная проблема — функциональные заказчики банально не умеют ставить задачи, потому что у них нет опыта внедрения систем. Они могут быть пользователями, но никогда не занимались проектами цифровизации. Как решать эту проблему?

Привлечение внешних экспертов.

Если партнер — сильный отраслевой игрок, он может обладать экспертностью не хуже, чем топ-менеджеры заказчика. В этом случае именно IT-партнер помогает правильно выстроить требования.

Альтернативный вариант — воспользоваться услугами внешнего консалтинга. Таких организаций немного, но среди них есть те, которые обладают реальными кейсами и подтвержденным опытом. Предпочтение лучше отдавать партнерам с глубокой отраслевой экспертностью. В подобных компаниях работают бывшие топ-менеджеры, знающие специфику бизнеса.

Повышение компетентности функционального руководителя.

Чтобы человек мог ставить задачи, он должен понимать, как это делать. Один из способов — микролернинг, о котором мы подробно говорили в предыдущей части статьи. Нужно вовлекать руководителей в профессиональные сообщества, приглашать на онлайн-мероприятия и офлайн-конференции, где обсуждается не только база IT-решений, но и их влияние на бизнес-процессы.

Временное привлечение топ-менеджеров из других компаний.

Если внутри компании нет компетенции по формированию требований, можно буквально купить время у топов с других предприятий. Это помогает сразу перенять отраслевой опыт и избежать типичных ошибок.

Иногда функциональные руководители готовы взять на себя роль бизнес-заказчика, иногда не готовы, но чаще — элементарно не хотят. Они занимают позицию: «Я отвечаю за продажи, а вот IT-проект — это не ко мне», даже если речь идет об автоматизации их же процессов.

Несмотря на то что ключевой результат проекта — это улучшение бизнес-метрик, ответственность стараются переложить на IT-директора. Хотя в реальности любой IT-проект — это лишь технологическая часть более крупного бизнес-проекта и именно бизнес должен нести ответственность за его успех.

Как распределить зоны ответственности?

Организовывать IT-сессии с участием IT-компаний, бизнеса и независимых экспертов

Внешние IT-эксперты, которых признает рынок, помогают правильно распределять роли. Часто бывает так, что внутри компании сложно донести мысль о том, кто и за что отвечает, но, когда это говорит внешний человек, его мнение воспринимается иначе.

Привлекать генерального директора

Если топы продолжают избегать ответственности, ситуация решается через того, кому они подчиняются. Задача генерального директора — сбалансировать интересы между разными подразделениями. Поэтому статус-встречи, которые проходят раз в месяц или раз в квартал, помогают разрешать конфликтные вопросы на стыке бизнеса и IT.

Передавать операционную работу отдельным руководителям проектов

Когда ответственность размазана между функциональными заказчиками и IT-директорами, на них ложится огромный объем операционной работы, связанной с управлением проектами. Это мешает и тем и другим.

В таких ситуациях важно назначать отдельных руководителей проектов, чья задача — организовывать процессы, контролировать выполнение задач и снижать нагрузку на ключевых участников. Когда проектами управляют профессиональные РП, взаимодействие бизнеса и IT становится более понятным, согласованным и продуктивным.

В потоке задач, сложных решений и напряженной эмоциональной обстановки IT-директору необходимо сохранять холодную голову, физическую форму и внутренний ресурс. Без этого сложно справляться с нагрузкой и оставаться эффективным в долгосрочной перспективе.

Несмотря на кажущуюся очевидность, поддержание энергии — это фундаментальный аспект, который напрямую влияет на способность решать задачи. Что поможет сохранять ресурсное состояние?

Регулярный спорт

Каким бы загруженным ни был график, без физической активности уровень энергии неизбежно падает. Вопрос не в том, «сдуемся» мы или нет, а в том, когда это случится. Поддержание спортивной формы — это залог выносливости в работе.

Качественное питание

Работая в сфере, связанной с пищевой промышленностью, особенно очевидно, что не вся еда одинаково полезна. Имея доступ к информации о питании, следует осознанно выбирать продукты, которые дают энергию, а не забирают ее.

Позитивный настрой и конструктивные отношения

Любая проблема — это возможность. Не стоит уходить в позиционную борьбу и противостояние, потому что такая стратегия сжигает энергию. В конце концов в любой войне всегда найдется тот, кто победит.

Вместо этого лучше выстраивать партнерские отношения и поддерживать позитивный настрой. Это не просто психологический фактор — это фундамент, который позволяет наполняться энергией, а не расходовать ее на конфликты.

Ну и конечно, один из способов поддерживать баланс — участие в профессиональных мероприятиях, где можно зарядиться оптимизмом, получить поддержку коллег и наполниться новой энергией. Такое событие пройдет Москве 22-23 мая. Комьюнити и центр компетенций по цифровизации пищевой отрасли Digital4food проводит Ежегодную конференция «Цифровизация пищевой отрасли» для производителей продуктов питания. Узнать подробности можно по ссылке ниже.