Анатомия цифровой зрелости: 5 мышц, которые надо прокачать

31.03.2026 г.

Автор статьи

Уже не первый год наблюдаю, как компании пищевой отрасли стремятся к цифровизации. Все идут разными путями и с разной скоростью, но все к одной цели – стать цифровыми. И как бы удивительно это ни было, но всё ещё достаточно часто я слышу: «Мы обратились к консультантам с запросом повысить уровень цифровизации, и к нам вернулись с ответом, что надо внедрить ERP».

ERP – это отлично, но, исходя из своего опыта могу сказать, что это еще не все (и даже не основное), что может сделать компанию цифровой.
Здесь можно сравнить предприятие с человеком. Чтобы достичь успеха в каком-либо виде спорта, надо тренировать не одну мышцу, а совокупность мышц. Компания – это тоже живой организм. И для того, чтобы достичь результатов в цифровизации, надо развивать разные грани, а не просто внедрить ERP.

При этом готового рецепта, как предприятию повысить уровень цифровизации, у меня нет. Есть некоторые грани, которые собраны в структуру, но еще требуют прорисовки.

Данная статья – это черновик моих представлений о том, из чего состоит цифровая зрелость. Какие именно мышцы надо прокачать предприятию, чтобы стать цифровым? Будет здорово, если среди читателей найдутся те, кто скажет: «Круто – я хочу в этом поучаствовать».
Итак, приступим. Сначала определимся с ключевыми понятиями.

Что такое цифровая компания?

Предлагает такую рабочую формулировку:

Цифровая компания — это компания, где решения на всех уровнях управления принимаются на основании данных, а не домыслов.

При этом:

на отдельных участках решения принимаются алгоритмами или искусственным интеллектом;
процессы и взаимодействие людей происходят в электронной среде, а не на бумаге или голосом;
данные рождаются в результате электронного исполнения процесса, (а не вносятся вручную людьми, которые могут сделать это несвоевременно или исказить их).

Какие мышцы качаем?

Давайте попробуем определиться, по каким параметрам нужно оценить компанию, чтобы сделать вывод – может она называться цифровой или пока нет.

Я выделяю следующие:

Автоматизация бизнес-процессов
Работа с данными
Система аналитики для принятия решений или поддержки принятия решений
Цифровые компетенции управленцев
Процессы поддержки ИТ-систем

Сегодня разберем, что включает в себя каждое из этих направлений. В дальнейших материалах – зададим уровни и сформируем модель интегрированной оценки.

Автоматизация бизнес-процессов

Цифровизация предполагает, что мы собираем данные по процессу, принимаем решение о необходимости изменений и вносим их в этот процесс.

Чтобы цикл работал, процесс должен быть автоматизирован. Именно автоматизация (помимо оптимизации конкретных функций, которые выполняют люди), позволяет нам:

Накапливать данные по процессу
Использовать эти данные для анализа его эффективности
При необходимости изменений вносить их в автоматизированную версию процесса, (что существенно повышает управляемость, а также ускоряет вживление изменений в реальную деятельность).

При этом, когда я говорю про автоматизацию бизнес-процессов, то имею ввиду автоматизацию именно самих процессов, а не учёта. Для этого, как правило, используются специализированные системы: MES, WMS, TMS, SCM и прочие, которые имеют функционал для детального погружения в деятельность того или иного подразделения.
Индикатором перехода от автоматизации учёта к автоматизации бизнес-процессов является композитный ИТ-ландшафт – добиться достаточной глубины проработки в одном продукте практически невозможно.

Работа с данными

Если в автоматизации бизнес-процессов многие компании пищевки уже преуспели, то работа с данными пока находится в зачаточном состоянии у большинства. К работе с данными я отношу два компонента:

Нормализация данных
Когда появляется композитная архитектура, одни и те же данные начинают обрабатываться в разных системах. Чтобы избежать ошибок, нужен единый источник нормативно-справочной информации – система MDM. Тема нынче популярная, однако явно работающие MDM на сегодняшний день имеет только порядка 5% компаний. Еще процентов 20 находятся в стадии активного рассмотрения проектов внедрения. В общем, рынку есть куда расти.

Интеграция данных между системами
Чтобы композитный ландшафт выглядел как цельное информационное поле, а не как лоскутное одеяло, нужна шина данных. К этому многие компании уже пришли. Однако, просто наличие шины – это мало. Ландшафтом важно управлять – проектировать и документировать нормативные и транзакционные данные, чтобы понимать:

в какой системе какие данные рождаются;
какие системы какие данные потребляют;
в каком статусе находятся те или иные информационные потоки.

И вот тех, кто действительно управляет своим ИТ-ландшафтом – пока единицы.

Система аналитики для принятия решений или поддержки принятия решений

На сегодняшний день уже достаточно большое количество компаний использует BI-системы. Их цель как раз максимально наглядно представить накопленные данные для анализа и принятия решений на их основе. Казалось бы, в чем тогда проблема? Но есть два нюанса:

Данные, которые представлены в BI-системах, не всегда являются достоверными
Причина – существенный объем недоработок в рамках предыдущего пункта – работы с данными и обеспечения их качества. (Банально разные службы при анализе такого базового показателя как выручка могут анализировать разные цифры).

Данных много, но качество аналитических продуктов оставляет желать лучшего
В идеальной модели цифровой компании качество аналитического продукта должно быть таким, чтобы решение мог принять заранее заданный алгоритм, а не человек. Но в реальности даже те компании, которые имеют большое количество дашбордов, не всегда понимают, какие решения на основе этих данных принимать.

Цифровые компетенции руководителей

Любая система, в том числе цифровая – это не система сама по себе. Эта система в руках конкретных управленцев. И она может появиться только если управленцы испытывают в ней потребность и могут сформулировать: как должна работать эта система.

В том горизонте, о котором я сейчас размышляю, управлять компаниями будут все-таки люди, а не искусственный интеллект.

И именно люди понимают:

стратегии компаний;
текущие целевые ориентиры;
тактические задачи;

…а также какие участки системы наиболее важны и что на этих участках является наиболее приоритетным, чтобы заниматься цифровизацией в этом направлении.
Первые три пункта, которые я выделил, несут в себе большой потенциал для развития компаний. Но ни один из них не взлетит, если у собственника и топ менеджмента нет цифровых компетенций и профессионального спроса на цифровизацию.

Ключевая задача топ-менеджеров – развивать компанию

Развивать = изменять.

Читать подробнее ↓

Процессы поддержки ИТ-систем

Когда в компании одна система-монолит, с ее поддержкой вполне может справляться небольшое количество специалистов среднего уровня. (Забегая немножко вперёд на следующие наши статьи, такая картина характеризует первый этап цифровой зрелости компании). Но по мере развития цифровой системы становится намного больше:

ИТ-систем;
автоматизированных бизнес-процессов;
людей, вовлеченных работу с ИТ-системами;
задач по работе с данным и аналитике.

Всё это приводит к тому, что в какой-то момент IT-ландшафт становится сложным, а потом очень сложным. И процессы поддержки производительности и отказоустойчивости этих систем становятся жизненно важными для компании. Примеры базовых элементов: инструменты работы с задачами/обращениями пользователей и сервис-дески. Их использование или неиспользование также иллюстрирует уровень цифровой зрелости компании.

Это направление является поддерживающим для всех предыдущих пунктов, поэтому иногда ему недоуделяют внимания. Но я считаю, что без его развития компания не сможет закрепиться на верхних уровнях развития цифровой зрелости.

Вы хотите поговорить об этом?

Сегодня я показал, через какие призмы смотрю на оценку цифровой зрелости компаний сам – поделился с вами своей картиной мира. Никому ее не навязываю и не транслирую как истину в последней инстанции. Если хочется поддержать или опровергнуть мои идеи – прошу в комментарии. Неудержимые хейтеры, вам тоже туда :) Буду рад обратной связи.

Хочется еще раз подчеркнуть, что работу по формированию модели оценки цифровой зрелости предприятия в одиночку не сделать. Я со своей стороны уже веду коммуникации с отдельными участниками рынка для обмена опытом. Если кто-то из тех, кто прочел этот материал, хотел бы подключиться к обсуждению – пишите на почту a.shishkin@standart1c.ru.

В предвкушении интересных бесед,

Андрей Шишкин, основатель комьюнити Digital4food